La consultoría organizacional ayuda a las empresas, con indiferencia de su tamaño (grande/mediana/pequeña), a encontrar solución de problemas específicos o globales de gestión, con el objetivo de aumentar la eficiencia y competitividad.
Los servicios de consultoría organizacional aporta a la empresa que la pone en marcha una visión externa de la organización, sin condicionamientos previos. Esta visión permite obtener un diagnóstico objetivo y puntual sobre su situación real, aportando soluciones especializadas y profesionales para resolver un problema concreto, mejorar el funcionamiento de la misma e incrementar sus resultados. Los objetivos habitualmente más demandados por las empresas a la hora de poner en marcha procesos de consultoría son:
- Aumentar la productividad
- Reducción de costes
- Incremento de la eficiencia
- Incremento de resultados
La consultoría organizacional puede ser demanda con planteamientos globales, que afecten a toda la empresa, o específicos centrados en unidades/departamentos independientes o, en su caso, a funciones/procesos simples o transversales a la organización.
Etapas de actuación
En cualquiera de los casos, el planteamiento de trabajo más habitual llevado a cabo en cualquier tipo de estudio organizacional de la empresa plantea cinco fases principales básicas de actuación:
Conocimiento de la Situación Actual.
- Análisis global (estructura, procesos, clientes, proveedores, competidores, etc.)
- Primer Diagnóstico (puntos fuertes/puntos débiles)
- Análisis en detalle focalizado (procesos, puestos de trabajo, interacciones, situación económica/financiera, etc. )
Diagnóstico.
- Planteamiento General
- Análisis DAFO (interno/externo; debilidades/fortalezas; oportunidades/amenazas)
Propuesta de situación proyectada.
- Corregir debilidades
- Afrontar amenazas
- Mantener fortalezas
- Explotar las oportunidades
Definición Plan de Actuación/Plan de Negocio.
- Propuestas organizativas
- Propuestas financiero/económicas
- Propuestas inmobiliarias
Seguimiento de evolución; Medidas de mejora y/o correctivas.
El proceso de consultoría organizacional utiliza una amplia gama de enfoques, herramientas y técnicas de gestión, de uso plenamente estandarizado, que han validado y verificado su eficacia de forma permanente y constante a lo largo de las últimas décadas. Esto permite, a las empresas que toman la decisión de implementar procesos de consultoría, asegurar la consecución de los objetivos propuestos en un espacio de tiempo muy limitado.
Entre las principales herramientas/técnicas disponibles para el desarrollo de procesos de consultoría empresarial, destacamos los 4 siguientes: Reingeniería de Procesos, Análisis DAFO, Cuadro de Mando Integral y Benchmarking
Reingeniería de Procesos
La reingeniería de procesos es una herramienta que se centra en el análisis de los flujos de trabajo y en los procesos de negocio de una empresa, con el objetivo de obtener mejoras significativas en su rendimiento, productividad y calidad.
El concepto de Reingeniería de Procesos fue adoptada por Michael Hammer y James Champy, a finales del pasado siglo. Estos autores ponen especial énfasis en el enfoque radical de las mejoras en el rendimiento que una organización puede llegar a conseguir a través del rediseño radical/drástico de sus procesos.
Para entender este enfoque, deberíamos saber, que salvo raras excepciones los procesos actuales de la gran mayoría de empresas (fundamentalmente medianas y pequeñas) nacieron de una forma “natural” y, sucesivamente, se añadieron actividades y usos como consecuencia de decisiones complementarias. Claramente los procesos surgen, como una necesidad puntual sin ningún tipo de planificación. Por dicho motivo estos procesos, a veces fundamentales en la empresa, resultan ineficientes, aún sin considerar la “segura” existencia de una tecnología avanzada que los puede mejorar actualmente de forma “radical”.
Considerando estos factores (antigüedad, falta de racionalidad y/o falta de una tecnología adecuada), el margen para obtener mejoras significativas, es altísimo, tanto si la empresa se embarca en un proyecto de Mejora de Procesos, como si finalmente se decidiera por un enfoque más radical a través de una Reingeniería de los mismos, con mayor alineación a la estrategia empresarial.
La diferencia fundamental entre Reingeniería de Procesos y la Mejora de Procesos, radica en que la primera implica una revisión total de los procesos, lo que obliga a la empresa, en la mayoría de las ocasiones, a realizar los ajustes necesarios en la estructura organizativa, sistemas informáticos, competencias y cultura. Por el contrario un proyecto de Mejora de Procesos, da por buenos los procesos actuales rediseñándolos, eliminando actividades, y, en su caso, incorporando otras de mayor valor añadido.
Otra vertiente de la definición de referencia es la noción de ruptura. Se asume que en las organizaciones se llevan a cabo procesos que no funcionan y han de reemplazarse.
Es la práctica de repensar y rediseñar la forma en que se realiza el trabajo, para poder apoyar mejor la misión de una organización y reducir los costes.
La ejecución correcta de una Reingeniería de Procesos, recomienda inicialmente realizar una evaluación profunda, con la Alta Dirección de la empresa, de la visión/misión de la organización, los objetivos estratégicos y las necesidades de los clientes internos y externos.
En el marco de la evaluación básica de la misión y los objetivos, la reingeniería se centra en los procesos de la organización, los pasos y procedimientos que rigen la forma en que se utilizan los recursos para crear productos y servicios que satisfagan las necesidades de clientes o mercados en particular.
La Reingeniería de procesos identifica, analiza y vuelve a diseñar los procesos de negocios centrales de una organización con el objetivo de lograr mejoras drásticas en las medidas críticas de rendimiento: costes, calidad, y servicios implementados.
La Reingeniería de procesos deriva su existencia de diferentes disciplinas, pudiendo identificarse cuatro áreas principales, que están sujetas a cambios: estrategia, organización, tecnología y personas.
Existen tres tipos diferentes de Reingeniería de Procesos que cualquier empresa puede llevar a cabo:
Reingeniería enfocada a la reducción de costes
Este tipo de reingeniería está enfocada a conseguir reducciones extraordinarias de los costes de los procesos considerados no básicos, ya sea cambiando radicalmente los mismos o eliminándolos por completo.
Va mucho más allá de lo que puede lograrse con los esfuerzos habituales que se practican para la reducción de costes.
Reingeniería para incrementar la competitividad de la empresa
Este tipo de reingeniería pretende profundizar dentro de los procesos principales utilizados en el negocio clave de la organización.
Con esto se pretende llegar a ser el mejor de su negocio, a nivel de categoría local/regional. Simultáneamente se quiere alcanzar la equivalencia con las empresas que en tiempos pasados ponían las reglas y establecían las normas de la correspondiente industria.
Reingeniería para conseguir un incremento radical de innovación
Con este tipo de reingeniería se busca localizar e implementar puntos radicales de innovación, cambiar las reglas existentes y establecer una nueva definición sobre el mejor de la “industria” para las empresas quieren llegar a serlo.
Ventajas/Desventajas de la implementación de un proyecto de Reingeniería de Procesos
VENTAJAS
Mejorar la calidad de la actividad empresarial
La reingeniería de procesos mejora la calidad al reducir la fragmentación del trabajo y establecer una responsabilidad definida de los procesos.
Reducción de costes y tiempos de ciclo
La reingeniería de procesos reduce los costes y los tiempos de ciclo al eliminar las actividades improductivas y los empleados que las realizan.
La restructuración de los equipos reduce la necesidad de algunos niveles de la administración, acelera los flujos de información interna y externa, elimina errores y la repetición del trabajo motivados por múltiples transferencias.
Aumento de la productividad
El objetivo de la reingeniería de procesos es modernizar los procesos obsoletos y a menudo produce resultados que ahorran tiempo y recursos.
Orientación al cliente
Al cambiar la orientación por tareas a una orientación por procesos, el cliente se constituye en el foco principal del proceso. Esto tiene la ventaja que todos los procesos irrelevantes se identifican claramente como tales, por lo que se pueden modificar o eliminar.
DESVENTAJAS
Adaptación del personal
Cualquiera cambio empresarial tiene un impacto inicial muy importante en los empleados. La adaptación de los trabajadores es algo a considerar desde el punto de vista de la comunicación y de la formación. Los cambios se han de comunicar en tiempo y forma. La formación necesaria se debe planificar y acometer con tiempo suficiente para que la adaptación sea total. El uso de, en su caso, una nueva tecnología requiere un formación y entrenamiento más específico y de mayor calado.
Incrementar inversión en tecnología/personas
La inversión en tecnología avanzada en la mayoría de las ocasiones es la solución adecuada para modificar y/o sustituir procesos obsoletos de la empresa.
La empresa en la mayoría de los casos debe enfrentarse a la adquisición de hardware y software que posibilite dichos cambios. Esta inversión habitualmente suele ser alta.
La formación para implantar la nueva tecnología supone igualmente una inversión significativa. Pero, a veces, la nueva tecnología no puede ser “tratada” adecuadamente con los empleados actuales de la empresa, inclusive con nueva formación. En este caso la empresa se ve obligada a invertir en la contratación de nuevos empleados con mayores habilidades y/o competencias.
Desarrollo básico y resumido de un Proyecto de Reingeniería de Procesos
Pasos a seguir para una correcta ejecución de un proyecto de Reingeniería:
Clarificar dónde actuar
Como punto de partida, a través de una Análisis Dafo (ver planteamiento de esta herramienta más adelante), a realizar con la alta dirección de la empresa, se deben identificar los puntos fuertes de la empresa para mantenerlos y fomentarlos; así como las debilidades para fortalecerlas. Para ello es necesario realizar un análisis profundo de la empresa, siendo fundamental conocer el funcionamiento de todas las áreas de la empresa. La organización debe definir los objetivos que se quieren alcanzar con la modificación de los procesos (calidad, costes, competitividad, entre otros).
Definir los procesos/actividades
Definir los distintos procesos o tareas haciendo uso de las mejores prácticas, internas y externas, con el fin de simplificar y eliminar todo aquello que no aporte valor. La reingeniería supone encontrar opciones diferentes de operar que aseguren unos resultados óptimos.
Implementar los cambios
En esta fase se pondrán en marcha los distintos cambios y mejoras en los procesos. Se requerirá de inversión en nuevas tecnologías, formación del personal y la implicación de todas las personas que intervienen en la empresa.
Monitorización para la mejora continua
Como punto final se debe implantar un sistema de monitorización y control que cuente con los indicadores adecuados que permitan analizar y evaluar los procesos, detectar desviaciones y conocer si se alcanzan los objetivos determinados. Este sistema debería de mantenerse también en el medio/largo plazo para posibilitar llevar a cabo programas de mejora continua.
Análisis DAFO
Esta herramienta que permite realizar un análisis de la situación de una empresa, tiene una característica importante: Su versatilidad.
En ese sentido es fácilmente aplicable a cualquier tipo de empresa, de cualquier sector y de cualquier tamaño. Además considerando la profundidad con la que se quiera efectuar la consultoría/asesoramiento empresarial, la herramienta permite realizar trabajos desde el punto de vista más global y profundo (p. e. Revisión de la Estrategia General de la Empresa), al más detallado y específico (p. e. Análisis de un proceso de negocio y/o Análisis de un producto concreto).
La herramienta permite realizar un análisis interno y externo de la empresa en el nivel que se pretenda. El Análisis DAFO posibilita el estudio en conjunto de las materias a analizar con dos vistas (Interna y externa), que se concretan en las 4 variables que dan lugar a su acrónimo: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades.
Análisis DAFO interno
El análisis interno de la empresa permite obtener información detallada de:
- Fortalezas. Identificar las cualidades y ventajas que tiene la empresa, el producto o el servicio que le idéntica como único, de calidad, personalizado…
- Debilidades. Identificar los factores o situaciones que pueden impedir conseguir los objetivos definidos: Falta de presupuesto, carencia de conocimientos, etc.
Análisis DAFO externo
En el otro lado, tendrás que analizar los agentes externos, y deberás dividirlo también en dos subapartados:
- Oportunidades. Identificar aquello que la empresa puede utilizar para conseguir sus objetivos puntualmente y a medio/largo plazo: la situación económica, la nueva moda, los nuevos hábitos, nueva legislación, etc.
- Amenazas. Identificar las variables que pueden impedir que la empresa alcance sus objetivos: La competencia, nuevas modas, desaparición de proveedores, legislación, precios de materias primas, etc.
El análisis externo involucra, en resumidas cuentas, el análisis del microentorno (Competencia, Proveedores, Materias Primas, etc.) y el macroentorno (Tecnologia disponible, Situación económica local/regional/nacional, Cambios Legales, etc.).
Cuadro de Mando Integral
El Cuadro de Mando Integral es una herramienta de gestión empresarial que ayuda al alineamiento estratégico integral de la empresa para conseguir alcanzar su visión y misión.
Una consultoría organizacional que utilice como herramienta el Cuadro de Mando Integral permite plasmar, en un denominado “Mapa Estratégico”, la interacción entre los diferentes estamentos de la empresa, y su relación final con clientes y resultados (Principio de Analisis Causa/Efecto): Lo que se incorpora en un sistema siempre tiene unos efectos y se materializa en los resultados. El cuadro de mando permite visualizar y medir tales cambios de una manera integrada y correlacionada, conjugando las cuatro perspectivas que habitualmente se consideran: Personas, Procesos, Clientes y Financiera.
Por lo general, además los avances en un área determinada también tienen efectos significativos en los indicadores de otras áreas.
Un mapa estratégico ilustra el cómo al alcanzar los objetivos en una perspectiva, este planteamiento afecta al resto de perspectivas. De ahí se puede deducir una secuencia básica, con este ejemplo:
- La cualificación de los trabajadores y el grado de desarrollo de la empresa (perspectiva de aprendizaje y crecimiento) tienen un efecto directo en la eficiencia con la que ofrecemos productos y servicios (perspectiva de procesos).
- Esto, a su vez, afecta a la satisfacción del cliente y al precio (perspectiva del cliente). Por su parte, los clientes adquieren los productos y garantizan con ello el volumen de ventas y el rendimiento (perspectiva financiera).
Para utilizar el cuadro de mando integral, es necesario tener y/o formular inicialmente una visión y una estrategia empresarial. Sobre esa base se determinan los factores críticos de éxito. Estos indicadores proporcionan información sobre el éxito que está teniendo la aplicación de la estrategia. Una característica esencial de este sistema es que estos indicadores no son exclusivamente monetarios. No se refieren únicamente a rendimiento y cifras de negocios, sino que, por ejemplo, también permiten analizar el número de nuevos clientes y las cadenas de causa-efecto asociadas a ello.
Este planteamiento permite además tener una visión complementaria a la que tradicionalmente viene facilitando la Información Contable (visión de “lo pasado”). El Cuadro de Mando Integral (CMI) utiliza no solo indicadores financieros como el enfoque contable tradicional, sino que busca un equilibrio entre los accionistas, el cliente, los procesos internos y el crecimiento de los recursos a través de la innovación, inversión en formación, sistemas de información etc. Con este enfoque se enlaza misión, visión y estrategia para obtener una visión global e integral de la organización.
La cadena de valor es considerada como la secuencia de actividades durante a cual se agrega valor a un nuevo producto o servicio.
El cuadro de Mando Integral permite estudiar la cadena de valor desde cuatro perspectivas:
Perspectiva financiera
Desde este punto de vista se tienen en cuenta, en primer lugar, los valores monetarios de la empresa, puesto que ayudan a comprender las consecuencias económicas de la estrategia. El volumen de ventas y la rentabilidad desempeñan un papel crucial, ya que son los indicadores que están ligados directamente a la existencia de la empresa. Esta perspectiva también la tienen en cuenta inversores y accionistas. Por lo tanto, para el análisis de la empresa desde esta perspectiva también deberían recogerse indicadores para estos dos grupos.
Perspectiva del cliente
En esta perspectiva se deben tener en cuenta las opiniones de los clientes sobre la empresa, ya que ellos suelen valorar otros factores completamente distintos que los inversores. En este caso, lo lógico sería identificar los indicadores sobre la satisfacción de los clientes. El porcentaje de nuevos clientes también es un valor interesante. Desde la perspectiva del cliente también resulta interesante el precio final del producto que se oferta.
Estos son los principales Indicadores a obtener en esta perspectiva:
Cuota de mercado: Refleja la proporción de ventas en un mercado dado (nº de clientes, dinero gastado o unidades vendidas) que realiza un negocio.
Incremento de clientes: Mide la tasa en que la unidad de negocio atrae o gana nuevos clientes
Retención de clientes: Tasa que la unidad de negocio mantiene las relaciones con sus clientes existentes,
Satisfacción de cliente: Evalúa el nivel de satisfacción según unos criterios de actuación específicos dentro dela propuesta de valor.
Rentabilidad del cliente: Beneficio neto de un cliente o segmento después de descontar los gastos necesarios para su mantenimiento.
Perspectiva de los procesos internos
La perspectiva de procesos internos proporciona un punto de vista interno sobre los procesos de la empresa. Esta perspectiva se adopta para poder valorar y mejorar los procesos internos. Algunos indicadores interesantes del análisis desde esta perspectiva son, por ejemplo, los costes de los procesos de trabajo o, incluso, el cumplimiento de los plazos de los procesos. Los controles de calidad también pueden ser relevantes desde la perspectiva del proceso.
Indicadores genéricos de esta perspectiva son: Calidad, tiempo de respuesta, coste e introducción a nuevos productos. Es muy importante identificar nuestros procesos internos críticos, cada compañía tiene unos diferentes. Sin embargo puede existir un modelo genérico de la cadena de valor.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Las posibilidades de seguir desarrollándose se valoran desde la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. El cuadro de mando integral evidencia, entre otras cosas, que los trabajadores y sus competencias también son una parte fundamental en la aplicación eficaz de las estrategias. En este contexto son especialmente clave los indicadores del área de desarrollo del personal. Por lo tanto, el grado de cualificación de los empleados y la tasa de rotación dentro de la empresa son factores relevantes dentro de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Además de los trabajadores, el desarrollo de productos y servicios también afecta al éxito de la empresa.
Esta perspectiva desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y crecimiento de la organización. Indicadores genéricos de esta perspectiva son: Satisfacción de los empleados y disponibilidad de los sistemas de información. Todos ellos se pueden aglutinar en 3 categorías esenciales:
Las capacidades de los empleados
Las capacidades de los sistemas de información
La Motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos
Buscando el equilibrio entre las Áreas/Perspectivas
Pero el éxito de la aplicación de un Cuadro de Mando Integral, consiste en obtener un equilibrio de las áreas sobre las que trabajar. Ya el nombre del Cuadro de Mando Integral en inglés, balanced scorecard (literalmente, cuadro de mando equilibrado) destaca uno de los requisitos más importantes para que una estrategia empresarial se aplique con éxito el concepto “balanced” (equilibrado).
Hasta el momento solo nos hemos centrado en un aspecto del cuadro de mando: la medición dentro de las perspectivas escogidas. Pero la selección de las perspectivas no es arbitraria, sino que conduce a una valoración equilibrada y, así, lo más completa posible. El análisis a través de un cuadro de mando integral debería evitar, precisamente, que el éxito de la empresa se valore solo parcialmente, por ejemplo, teniendo solo en cuenta el rendimiento. La experiencia ha demostrado que una visión tan limitada no sirve de nada.
De todas maneras, la simple identificación y medición continua de los indicadores no basta para que una estrategia tenga éxito. El análisis mediante un cuadro de mando integral también aporta información a los gestores sobre los puntos en los que debería trabajarse en un futuro, así como los cambios organizacionales que deberían llevarse a cabo para que una estrategia reajustada adecuadamente ayude a la empresa a avanzar. Por lo tanto, el equilibrio no solo desempeña un papel en la valoración de la empresa, sino también en su crecimiento. Para que el crecimiento de la empresa no solo avance en una pequeña área, no basta con establecer distintas perspectivas, sino también formular objetivos a partir de las diferentes perspectivas. Si se hace evidente que el objetivo de un área no va a alcanzarse, podemos reaccionar rápidamente. De esta manera, evitaremos que algunas áreas individuales no lleguen a desarrollarse e impacten negativamente en la consecución general de objetivos y en los resultados empresariales.
Benchmarking
El benchmarking es una técnica o herramienta de gestión que se utiliza como apoyo a las labores de asesoramiento y/o consultoría empresarial interna o externa. Fundamentalmente consiste en tomar como referencia las mejores prácticas de otras empresas, ya sean competidoras o no, adaptándolas a la propia empresa.
También podemos definir el benchmarking como un proceso permanente de la empresa, a través del cual se hace seguimiento a otras empresas con el fin de evaluar sus servicios, procesos, productos, u otros variables. El objetivo es, comparándolos con los propios, identificar los resultados que son mejores en cada variable, para, en su caso, profundizar en un segundo planteamiento que permita obtener las causas que producen esos resultados (análisis causa/efecto).
Esta segunda fase, comportaría llegar a acuerdos con otras empresas para realizar un proyecto perfectamente definido, donde se concrete previamente las variables a estudiar, para poder compartir entre todas las empresas participantes las prácticas y resultados de cada uno de ellos.
El benchmarking se basa en la idea de que hoy en día es difícil crear algo nuevo ya que casi todo está creado, y no hay razón para gastar tiempo y dinero en ello cuando lo más rentable es tomar como referencia y adaptar lo que ya existe y mejorar los resultados que está dando.
Se suele pensar que el benchmarking consiste en espiar y copiar, pero lo cierto es que simplemente se trata de aprender de lo mejor que hacen los demás y aplicar lo aprendido, realizando los cambios que sean necesarios teniendo en cuenta las circunstancias y características propias.
Tipos de benchmarking
Generalmente, el benchmarking implica tomar como referencia aspectos o prácticas de otras empresas; sin embargo, también es común que implique tomar como referencia aspectos o prácticas de otros elementos de la propia empresa, tales como áreas o departamentos.
Teniendo en cuenta el elemento que toma como referencia, básicamente existen tres tipos de benchmarking:
Benchmarking interno
El benchmarking interno es aquél que se aplica dentro de una empresa; es decir, aquél en donde se toma como referencia aspectos o prácticas de divisiones, áreas o departamentos de la propia empresa o, en el caso de grupos empresariales conformados por varias empresas, aspectos o prácticas de una de ellas.
Este tipo de benchmarking se suele aplicar cuando se quiere tomar como referencia aspectos o prácticas de una división, área o departamento de la empresa que, a diferencia de otras divisiones, áreas o departamentos, está obteniendo buenos resultados. Por supuesto que este estudio de las Mejores Prácticas puede realizarse igualmente a nivel de los individuos que desarrollan el mismo tipo de trabajo, con independencia del espacio físico donde realizan el mismo. Por ejemplo en una gran empresa dentro del colectivo de agentes comerciales.
A diferencia del benchmarking competitivo en donde se recaba información fuera de la empresa, en el benchmarking interno se recaba información que se encuentra dentro de esta, por lo que suele ser mucho más fácil de desarrollar y aplicar.
Benchmarking competitivo
El benchmarking competitivo es aquél que se aplica con empresas competidoras; es decir, aquél en donde se toma como referencia aspectos o prácticas de empresas que compiten directamente con la empresa, en un mismo mercado.
Este tipo de benchmarking se suele aplicar cuando existen empresas competidoras que tienen una ventaja competitiva en un aspecto en donde se quiere mejorar, o superan a la empresa en dicho aspecto (por ejemplo, en el diseño del producto o en costes), o cuando se quiere tomar como referencia y aplicar las prácticas de una empresa líder en el mercado.
El benchmarking competitivo es el más utilizado, pero el más difícil que aplicar ya que no siempre es fácil acceder a información de la competencia, a pesar de las diferentes fuentes de información que hoy en día existen, tales como empresas dedicadas a recopilar y compartir información de otras empresas.
Benchmarking funcional
El benchmarking funcional o genérico es aquél que se aplica con empresas que no son competidoras; es decir, aquél en donde se toma como referencia aspectos o prácticas de empresas que operan en un sector o mercado diferente al sector o mercado de la empresa.
Este tipo de benchmarking se suele aplicar cuando existe una empresa perteneciente a un sector diferente al de la empresa que cuenta con una gran reputación o es reconocida por algún aspecto en especialmente destacado.
Tal como en el caso del benchmarking competitivo, el benchmarking funcional tampoco es fácil de aplicar debido a la dificultad que existe para acceder a información de otras empresas, sobre todo si estas operan en un sector o mercado diferente al sector o mercado de la empresa.
¿Cómo aplicar el benchmarking?
Aplicar el benchmarking generalmente implica realizar un continuo seguimiento y evaluación de las empresas competidoras, especialmente las líderes, con el fin de identificar sus mejores aspectos o prácticas; sin embargo, también es común aplicar el benchmarking para determinados aspectos o prácticas en los cuales se quiere mejorar.
A continuación los pasos necesarios para aplicar este tipo de benchmarking:
1. Determinar los aspectos que van a ser sometidos a benchmarking
En primer lugar se determinan los aspectos o prácticas que van a ser sometidos a benchmarking; es decir, los aspectos o prácticas en donde se quiere mejorar, y se van a tomar como referencia de la competencia.
Algunos aspectos o prácticas que suelen ser objeto de benchmarking son:
- producto
- servicio al cliente.
- precios.
- procesos productivos.
- métodos de trabajo.
- canales de distribución/puntos de venta.
- políticas.
- páginas web / redes sociales.
2. Seleccionar las empresas que se van a analizar
Se seleccionan las empresas que destaquen en lo que se quiere mejorar, considerando las posibilidades de obtener la información que posteriormente se defina.
3. Determinar la información que se va a conseguir.
Se determina la información sobre los aspectos que van a ser sometidos a benchmarking de las empresas seleccionadas.
Por ejemplo, si vamos a someter la publicidad a benchmarking, la información a recolectar podría estar conformada por los medios publicitarios, mensajes publicitarios y promociones de ventas utilizados por las empresas que hemos seleccionado.
4. Obtener la información
Se hace efectiva la recolección acudiendo a las fuentes de información y utilizando los métodos que se consideren oportunos para conseguir los datos que se precisen con el menor coste posible. Algunas fuentes de información de la competencia comúnmente utilizadas al momento de aplicar el benchmarking son, el conocimiento de:
- locales comerciales.
- informes o reportes que han publicado.
- empleados.
- proveedores.
- distribuidores.
- clientes.
- páginas web /redes sociales
- sus redes sociales.
Por ejemplo, si queremos conseguir información acerca del servicio al cliente ofrecido por las empresas que hemos seleccionado, podríamos visitar sus locales y observar la atención que brindan sus trabajadores, hacerle pequeñas entrevistas a sus clientes, o acceder a los comentarios publicados en sus perfiles de redes sociales.
Una alternativa es acudir a empresas especializadas que trabajan para recopilar información de empresas por sectores que simplifica la obtención de un primer nivel de datos de las empresas objeto de análisis.
Finalmente existe una tercera opción, consistente en el desarrollo de un Proyecto específico, para acordar con distintas empresas de la competencia, el intercambio de información relativa a las variables que se definan. Este tipo de proyectos comporta un compromiso serio por la totalidad de las empresas en cuanto a la cantidad y calidad de la información a aportar. Habitualmente se materializa en un documento donde se fijen dichos compromisos.
5. Analizar la información
Una vez que se ha recolectado la información, se procede a analizarla comparando los aspectos de las empresas seleccionadas con los propios y con los de otras empresas, e identificando los mejores y los que también se podrían aplicar en la propia empresa.
Por ejemplo, en caso de analizar procesos de trabajo, compararíamos los procesos de trabajo de las empresas que hemos seleccionado con los nuestros y con los de otras empresas, e identificaríamos los mejores y los que nosotros también podríamos implementar en nuestra empresa teniendo en cuenta nuestros recursos, competencias y capacidades técnicas.
6. Adaptar las mejores prácticas.
Finalmente, una vez que se ha analizado la información, se procede a tomar como referencia los mejores aspectos o prácticas de las empresas seleccionadas. Habitualmente la puesta en marcha y/o adaptación de las mejores prácticas, supone la ejecución de diferentes proyectos para el diseño, desarrollo e implantación de los mismos.
Igualmente, por último, será preciso implementar procesos de seguimiento de la puesta en marcha de las mejoras introducidas y sus resultados.
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